高质量发展的过程并非一帆风顺，是机遇更大还是挑战更大？

近期，西安一家三甲医院院长向「院长说运营」智库，讲述了医院发展过程中，遇上了近年来最严峻的运作环境，虽然管理层尽职尽责，竭力收窄业绩差距，奈何市场环境愈差，整体业务的总业绩量下降了１５％。合理的预测最差就是恢复到疫情前水平，眼看就要熬出头了。

其实，这位院长的言外之意就是最坏的情况还没有出现，而是把业务营收差异的锅甩到了行业趋势走向上。实际上，医疗行业长期向上的趋势是很明确的，但中间路径可能比医院想象的要复杂一些，更多需要看到基本面的改善。

这位院长对于面临多项挑战，怎样找到自己的医院定位和增长点难题，或体系化运营管理难题，只有通过深度技术创新解决现有瓶颈，提升医院医疗服务收入管理周期，领先于行业平均水平的底气，摆在第一位的即是实现业务价值经济收益最大化，或依然是一筹莫展。

事实上，高质量发展不仅仅是政策鼓励创新这么简单。毕竟，医疗市场已经有了明显变化，求新求变不是「过家家」。实现高质量发展赋能现有的技术、业务，是最现实的命题，也是医院是否能在新质生产力周期中保持活力的要素之一，更是医院需要时刻都要面临的议题。

尽管公立医院发展在各方面都会严格受到主管部门各种文件的指导。这不是指导文件简单一句话就决定了整个医院业务模式和运作方式的策略。只有将高质量发展看成一个整体去构建有效提高业务创新质量和效率的闭环，才能更好满足患者需求，创造医院价值。

目前，还没有看到大三甲医院站出来真正为高质量运营战略，已经影响到业务价值经济收益＂唱主角＂，并促进运营管理能力进阶到体系化发展的实至名归。其实，高质量发展的背后，则是思维的转变。比如，管理者要回答医院高质量发展的诉求，落地执行能否继续复用过去经验的问题，先要看清管理者的决策思维。

高质量发展已是未来趋势，顺势而为一定没错

首先，作为公立医院如何快速进入这一阶段，尤其是在当前医疗资源竞争激烈的环境中，解决如何实现高质量可持续性发展，有效利用现有多元医疗资源，提升医院核心竞争力的同时，降低医院使用适配的核心技术的门槛并助力业务价值经济收益能力的发展。具体来说，医院需要不断差异化发掘医疗技术、服务和管理特色，培育和发展医院最核心的新质生产力，以这种新质生产力应对复杂多变的竞争和挑战。

管理者对未来高质量发展的认知，需要通过精细运营提高业务价值经济收益，这是最需要考虑的问题，同时也提示着管理者对于高质量发展，需要从理念到落地，要有清晰认知和准确判断，只要是可复用的，才能够带领医院充分保持与各部门员工的双向沟通，时刻掌握外部环境的细节中的危与机，因而能够锐意进取、稳扎稳打，迅速对市场做出应对，就是探索和建设各业务场景价值对体系化运营管理的适配需求。

其次，高质量发展不同于单一业务环节的创新，其中更多涉及的是系统思维、集成创新，是从一域到全局，更高维度的系统级整体构建，以「不变」的技术底座，应对万变的场景和需求，而且还能做到高质量业务价值与经济收益的「＂既要．．．．又要．．．．」，已成为众多医院运营战略布局的关键。这也是医院高质量发展对于以学科建设和发展为基础的业务场景科学管理重要性的一个认可和期待。

综上，「院长说运营」智库认为，高质量发展成功的５０％归功于通过高效运营、多职能协同优化、提升不同业务场景下的产品和服务竞争力，实现业务价值经济收益最大化；５０％归功于医院高质量的管理人才、能力和职业道德。

作者：郭俊主任医师　资深医院运营管理职业院长。＂院长说运营＂智库运营策略团队创始人。从「战略布局」到「目标落地」，从「面临的机遇」到「应对的挑战」提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

(文章来源于健康界)