从当前的医疗服务供需现状来看，存量市场已成必然，并且呈现出医疗服务能力是比拼业务硬核价值链的新特点。也就是说，医疗健康产业曾经的野蛮生长式业务赛道早已泯然众人。不仅如此，２０２４年也撞上了业务增长循环普遍变慢的环境周期。

医院要想完全恢复至疫前水平的业务增长，降低持续走高的获客成本，对于迄今还采取传统运营模式，寄希望业务增长“短平快”的医院，俨然不再适合了。

必须要承认的是，医疗行业是有周期的，有热时，也有冷时；并不是医疗行业中的所有医疗机构都能顺风顺水并且做下去，医疗上市公司也是如此。

医疗是特殊产品市场，但也有生存土壤之殇。

首先，医院选对业务赛道、选对运营策略固然重要，需要在医院学科领域占据一席之地，其实就是在需求用户心智中“种下”一个认知，最终考验的还是“得需求用户心”的本事。这种本事既是诚意、用心、也是值得行业托付和用户信赖的最大红利之一。

若能在运营管理能力体系层面，以自身资源、视角、方法论为杠杆，提升业务创新的战略管理，势必就会发展出截然不同的业务增长模式，进阶为截然不同的具体发展之路，而且是花了足够的精力，用在了用户价值的挖掘和深耕上，才有可能提高新的复诊和续费，医院的生命周期才会更长。

诸如，需求用户单客年均诊疗和诊疗频次，业务价值经济收益等指标的精细化运营管理，如能扎实践行的话，那么，为用户创造价值的亮点，供用户可选择的医疗产品和服务，呈现出的则是更丰富、更多元、更快捷的医疗服务创新能力。换句话说，这种创新能力不仅是竞争力，也是竞争策略，还会成为越来越多医院和个体医疗创业者渗入骨髓的基础价值观，难点在于，还是要引起管理决策者重视，想办法解决好，这才是行业视角维度足够高，经验也算得上丰富的医疗服务实战。

毕竟，现在的大环境已经进入一个过剩经济主导的时代，非常考验战略方向的选择和聚焦。战略聚焦，指的是不能对短期成果有过高的、过于急切的预期。即中长期有信心，短期有平常心。

实际上，医院生存能力分为纵轴和横轴，前者包括安全、运维、治理、业务支持、决策支持，是医院转型的重要任务；后者包括数据、架构、技术、资源，是为医院运营造势可利用的硬核手段及工具。问题是，大多数医院在创新转型中，遇到的技术、管理、战略等问题，都会导致医院内部面临着纵向控制与横向协同的瓶颈，或集权控制／分权创新的难题；亦或是医院外部面临着如何与需求之间进行对接的难题。这些痛点的解决方案以及生机的探索路径，尽管目前还没有一个标准答案，但对医疗服务能力和运营管理水平提升或将是一个可行的讨论思路。

没有做不成的事，只有用独特的视角来分析事和人。

首先，大多数医院目前的活法主要是两件事情，一个是纸上谈兵，无关自己死活，另一个是每天都在生死抉择，每一步发展都是数着钱过日子。事实上，如果一个医疗健康从业者，连自己所在的行业低迷和周期变化的底层逻辑都没有看清，想看清楚自身医疗服务能力的成效，不太可能的。

显而易见，医疗服务能力成效的获得，无论是成功还是失败都是由管理者决策导致的，决策质量越高，成功几率就越高，善于决策管理的，一定是其行业认知和资源能较好地结合起来的资深玩家，再进一步，如果整个团队都拥有丰富的行业深度经验，那么成功概率更高，因此人选择平台和平台选人，秉承相辅相成才是想要成功的关键因素，是医院走向增值之路与个人能力成绩认可结合的非常好的一个契机。

其次，服务一线的医生团队，要学会策略灵活的产品运用和服务。医生与产品和服务契合，主要是能力与诊疗服务风格。事实上，从长期看服务一线的医生团队依然纠结于病组的支付方式，并不利于提高医疗服务质量的发展。倘若每个医生都具备某个专业领域，临床路径的创造力和执行力，诊疗路径也许各不相同，产生的业务价值经济收益也会不同。

当每一个医生直接参与到以绩效任务中、以流程来驱动各个不同疾病的诊疗环节，医生可能会担任不同的角色。在这种现象越来越普遍之前，能够在不同疾病的医疗服务里，拥有同时出演不同角色的技能，其实已经是走在转型路上的先行者了。

综上，医院决策管理者在医疗服务平台体系中，要学会扮演基础服务与资源调度者的角色，如将医院的信用体系、医疗服务产品体系、诊疗质量与患者接受服务的流程与付费能力、服务标准等做到位，解决这一顽固问题的方法，无疑是以医院运营管理能力体系，这个后端作为坚实来支撑业务前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。这种运营管理能力体系的架构，有望成为医疗服务能力或组织变革的原型结构。

(文章来源于健康界)