近期，「院长说运营」智库特别关注了几个一线城市举办的医院运营管理研讨班，从研讨主题内容看，除了官员的政策解读，其余就是几家医院运营管理部长，就自己医院早期阶段运营管理实践分别做了一些案例分享。一是重点学科前沿技术突破，新应用服务场景的付诸实施；二是医疗服务各个环节，是如何保持可持续发展的和高质量的。

医院专业化运营管理人才储备不足、缺少运营管理方法论完整性是共同问题

首先，运营管理研讨班其主题类同的学术分量比较多，没有一家做运营管理案例分享，谈及到是如何将医院现有定位的战略层面天花板往上推，又是怎样探究资源整合构建运营管理这个核心标的的，对于运营管理如何扮演好运营管理这个既有学术意义更有产业价值这个复合型角色缺乏明晰的认知。

换句话说，不少医院运营管理部负责人，并不清楚医院运营管理究竟面临着什么样的新困境？这不仅仅是学术上能够阐述清楚的问题，问题核心还是运营管理职能定位不准确、缺乏专业运营团队操盘、核心竞争力不明显等痛点问题。如果医院将建立运营管理部的眼光局限在只是完成一个政策要求的任务，并对运营管理部的重要职能无动于衷，那么医院则不会保持其业务优势的领先地位。

其次，运营管理部作为医院战略价值的重要职能部门，其「生产」医院价值的核心环节，是在借力医务部主管业务科室团队的基础上，达成资源有效对接，才能保障正常运营的，两者之间的协同关系事实上是密不可分的。从经济学的视角，具有这样相互依赖关系的职能主体为实现医院经济效益，必然对运营管理的协同是共性＂需求＂。

也就是说，将运营管理部建构成一个共性「需求」，即运营之「眼」和技术之「手」完美契合（懂运营的人懂业务，懂业务的人也懂运营）的挑战更极具多样性。比如，有些医院是从一开始成立运营管理部，选择运营团队成员时，挑了业务基础弱的，直接输在起跑线上，有些医院挑选运营团队这步棋没走错，却缺乏丰富运营经验的操盘手助一臂之力。

显而易见，运营管理适宜的协同效果达成，已不再是以往那种简单的供给－需求的线性关系，而是从原来业务层面的配合进一步演进到协同共进，并能成为医院经济效益价值链中不可或缺的组成部分。

运营管理困境一直都在，如何自洽才是关键。

首先，以运营管理走得比较前沿的华西医院、武汉中南医院为例，这两家医院都具有借鉴台湾、或美国优秀医院运营管理部的经验，建立的运营管理部采取了学术和产业折中方式，并设置有学科建设发展、标准制定实施、研发效能提升、质量和运营稳定性、技术前沿探索、技术协同共建等八大职能服务功能。相较于业内其他医院现有的运营管理部，其聚焦现有技术提高医院经济效益的解决方案也层出不穷，但未能在覆盖的医疗服务应用场景和评估维度上，能够更真实和量化地反映问题并解决问题，并没有做到痛点问题的迎刃而解。

其次，从这两家医院介绍运营管理实操经验案例中，就可以看出运营管理部的布局方向，或范式更多表现在业务层面的质量改进，痛点针对的也是梳理清楚医疗服务流程和环节的不足之处，但是这些所谓的「优势」，并不是衡量运营管理成效，更准确的说是运营管理效率高低的唯一标准。问题恰恰出在未能在最擅长的技术层面，找出背后真正的经济效益运营规则。

从目前大多数医院运营管理方法论完整性角度上来讲，解决痛点或短板案例的分散式碎片化不是运营管理方法论的全部，能够在业务流水显著提高、降低亏损期，真正做到了提升经济效益落地服务量的３０－５０％，这才是运营管理方法论完整性的全部。

再次，现在大多数医院运营管理的走向，既存在着各自的弱点与思考，也影响着医院运营管理实操落地的玩法能否有所突破。如果医院依然对运营管理具体职能不热衷，亦或职能确定的不完整，基本上还是在走「前辈们的老路」。那么，能够引发追随、模仿和热议的又有多少家医院，恐怕还需要更长的时间来检验。

显而易见，想要起到更高效的运营管理效果，另辟蹊径的破局方法就是借助专业化运营管理辅导与教练团队来优解困境，不失为一个合作的进步。毕竟这是打造了一个所谓的「蛙跳式」策略，该策略最终目标都是为了推动运营管理竞争力和创新的转变，需要与专业化运营管理辅导机构合作，才能解决术业有专攻的问题。更别指望在短期研讨班内成为运营管理执行落地实操者，那难免要失望。因为医院经济效益的整体提高才是运营管理考量的黄金标准。

医院供应链整体效能提升的当下，考验的正是医院运营管理能力。

首先，当医院走过政策支持的规模供给阶段，走过粗放式增长步入精细化供给阶段，进入到以体验服务供给的新时期，运营管理就成为推动医院经济发展的核心力量之一。所以说，医院对运营管理部的重视和支持是保持经济效益竞争力的的基础。以此为抓手，营造运营管理职能主体协同的环境和机制，实现促进医院医疗服务生产要素更优配置，从而带动医院生产力的提高，经济效益得以保障，这就是运营管理职能的重要作用。

其次，随着市场竞争格局越发激烈、用户需求越来越高，医院在高质量低成本的发展中需要回归医疗服务本质。这就要求医院不仅考虑产品体验层面的提升，更需要立足长线思考，塑造更加扎实的运营管理专业度。这种专业度的建立是依靠有效运营实践而非职能本身，一定是以医疗服务能力产品长线差异化的优势为基础，为需求用户构建一个具备人文愿景，也是文化价值责任感的品牌拓展空间。

无可置疑，运营管理作为医院战略的重要组成部分，是将基于医院打造的业务实力和服务水平，提升医院经济运营效率取得进展的一个新阶段。医院应该为运营管理部打造一个充当经济效益，且以市场需求为主导环境的重要角色。前提是运营管理部发展的过程，并不是医院施行「医管分治」，即医疗业务与运营管理相分离的做法。

也就是说，医务部主要职能不仅仅是单独承担医疗业务质量安全这个责任，而是要将医疗服务活动和行为无处不在的痛点问题，及时回馈于运营管理团队，有益于运营策略执行落地。但从实际运营管理层面来看，医务部的业务层面问题很少能够融入运营管理解决策略的统筹中，由医院、医务部和运营管理部施行的「医管分治」，导致连接形式的桥梁型组织协同发展形式，处于「两张皮」现状，这将进一步影响医院经济效益未能达成预期效果。这背后，到底是什么因素造成了这种局面，为什么运营管理提升经济效益后劲不足呢？

「院长说运营」智库认为，如果医院将建立运营管理部的眼光局限在只是完成一个政策要求的任务而已，并对运营管理部的重要职能无动于衷，那么医院则不会保持其业务优势的领先地位，这是很多医院所缺乏的。为了保持业务优势的领先地位，医院需要推动运营管理部在战略执行落地策略方面的透明化。最后哪家医院能脱颖而出，天花乱坠吹牛都没用，运营能力才是硬道理。

值得一提的是，现今医院面临运营管理新困境，很多时候是医院管理决策者会高看了一年内能做的事情，但是会低估十年、二十年长期坚持做运营管理这件事情所带来的价值和力量。比如湖南一家地级市三甲医院运营管理部负责人的回答是，现有运营管理部的职能从来就没做到业务与财务之间协同融合的事情，却指望用一个工具来做到，是很荒唐的。因为压根解决不了医院本来就充满了不平等的底层结构。

从接受的角度来看，院领导却热衷于不断地喂同质化信息，即便急切的想要抓住一块浮木，于是「人人都有麦克风」也成为了新一版的套路承诺，而承诺之所以变得廉价，是因为院领导往往不考虑兑现。毕竟，「人人都有麦克风」的权利和义务是不对等的，大多数医院运营管理困境的真实缘故，在医院召开的业务运营会议上，运营管理部并不具有输出能力。更何况，「人人都有麦克风」的前提是，职能是会保证运营管理部有麦克风，但不保证运营管理部的输出能力会被院领导听或看到，机会平等不等同于结果平等，如果追求结果的平等，那就会造成效率上的弯曲。

这么多年过去了，沿着时间线梳理下来，眼看着业务价值经济收益困境加剧的鸿沟只会越来越大，但是医院运营管理其实都还没同步传授和临床科室协同共生的技能，所以怎么建立新的体系化运营管理能力才是最重要的。

综上，如果院领导没有开放的心态，一味地强调运营管理正确的工具和行动未必就能带来正确的效果。现实中，院领导很容易寄托于运营管理部有一个切实可行的答案来拯救自己的焦虑，对于运营管理部只为强调重要性，却没有在重新配置资源权力进步了多少，运营管理部职能发挥的不怎么顺畅，几乎都是在一种画地为牢的固化认知上反复重演的桥段。

比如，通过不断的医疗服务能力的突破，探索出一条医院运营管理独具特色的＂１（把技术创新转化成为易用易理解的运营管理实操功能）＋１（赋能业务科室通过日常运营经验成效进行复盘与总结）＋Ｘ（医疗行业趋势与进展）＂模式。让医院经济更有效率、更有价值。倘若院领导没有能力预判市场需求，很多时候强行预判还会酿成业绩绩效损失。更会将运营管理职能逻辑本末倒置。

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