科研创新能力是三级公立医院国家绩效考核的重要内容，也是医院高质量发展的基本要求。「国考」指标中对医院科研创新能力的考核，是以一级指标「持续发展」和二级指标「学科建设」下的三级指标「每百名卫生技术人员科研项目经费」「每百名卫生技术人员科研成果转化金额」进行。

其中「医院本年度科研项目立项经费总金额」以当年立项批复或签订合同的项目金额为准，包括纵向（国家、部／委、省、辖市等政府或者上级主管部门下达的课题项目）和横向（非政府机构或者上级单位，含　ＧＣＰ　临床试验）的科研项目，不含院内课题和院内匹配经费，不含适宜技术推广、新技术引进、学科建设、平台建设、工作室建设、科普宣传、科研相关奖励等经费。

医院如何获得更多科研项目立项，增大分子，成为科研管理的重中之重。但对科研项目的管理是系统过程，从项目申报、项目立项、项目结题再到结题后续管理，四个阶段环环相扣，缺一不可。

现如今，在医院管理中普遍存在「重立项、轻结题」「重两头，轻中间」现象，不利于项目的衍生发展。针对不同阶段，应该采取适宜的管理策略，继而实现各个阶段的优化。

项目申报如何管理？

一、打造院内自主科研项目，借助院内孵化，增强申报的专业水平和竞争力。

医院应加大投入科研经费，鼓励院内自主科研，定期组织专家考察科研进度和阶段性成果，针对研究内容、研究重点等关键性要素提出评审建议，实行打分考核制，争取实现院内的科研培优。

（１）对标国家级、省部级、市局级等各层级科研项目，设立１类－５类孵化项目，资助经费由１００万元至５万元不等，立项名额设置在３项－３０项间。可结合医院实际考虑，例如１类项目瞄准培育国家杰出自然科学基金项目。

（２）设立院内ＰＩ遴选，打造以ＰＩ为核心的医院科研创新团队。

针对科研建设方向，可设置首席ＰＩ、卓越ＰＩ、临床研究ＰＩ以及菁英ＰＩ等称号，设置相应遴选指标、考核标准，搭建研究团队，培育科研新秀，鼓励共同选题、集体攻关。

遴选指标：年龄要求、所发表研究文章、主持科研项目级别、科室职务以及承担教学任务等情况；

考核标准：承担医院培训讲座次数、获得对应级别的人才称号或学术任职、期刊或专著发表、获批科研课题或科技成果奖项或成果转化等。

作为输送高质量科研项目申报的重要渠道，原则上申报纵向科研项目优先推选，对应层次适宜的院内高分项目，有效提升项目中标率。

二、聚焦重大项目申报，组织动员会和培训会。

申报书的质量是项目竞争力的有效体现，如何在成千上万份的标书中脱颖而出，短时间内抓住评审专家的眼球显得尤为关键。

为此，一个让人眼前一亮的题目会带来帮助，拟定题目可遵循三个原则：

保持语言简洁、长度适中的同时展现研究内容的核心要素；

突出重要前沿领域或研究方法的关键创新；

既要有科学价值内涵，也要有和社会发展相关的应用背景。

在申报书主体部分的撰写中，务必要明确两个要点：立足文献综述和学术积累，明晰拟研究内容在目前学术市场中的定位，继而提出研究背景、立项依据等铺垫内容；研究内容和目的以问题为导向，注重研究的深度、广度以及紧密度，将拟解决的关键科学问题贯穿于整个研究过程。

申报书的撰写灵感可能在听取学术报告、同行探讨中产生并优化。医院可举办多种形式的申报动员会和宣讲会，在普及申报知识的同时，为科研人员提供一个交流沟通的平台。

每年在国家自然科学基金、省级科技计划项目的申报期，医院应实行「科室科管小组－科管部门－院级层面」的三级管理架构，科室成立科管小组，对科室的项目申报书进行择优推荐，遴选汇总至科管部门，参加由部门组织的相关评审。

与此同时，医院邀请院外专家开展标书撰写培训和批改指导工作，结合培训会和评审会，科管部门选拔出优秀的申报书提交至医院，再次针对性开展指导和改进，最终将基金项目上报，在精细化管理中，有效提升项目的中标率。

项目实施如何过程管理？

项目实施的过程管理是指在科研项目立项后组织实施直至科研成果验收前这一阶段的管理，旨在提高项目完成质量，进而实行顺利结题验收。

此外，项目申报时往往要求写明过往的研究基础和工作条件等，因此，过程管理在项目申报与验收结题中起着承上启下的关键作用，是医院科研项目管理的最关键一环。

一、落实项目的年中检查制度，加强中期检查管理。

大多数医生兼顾临床和科研的双重事业，临床工作一旦繁忙，很容易忽视科研进度，开展定期检查是一个适宜的提醒和警示。

（１）遵循科研秘书、科管小组、科教部门的管理思路，明确相关职能部门的分工及职责。

（２）成立学术管理委员会和医学伦理审查委员会，建立常态化管理机制，强化学术资源的统筹与监督。

（３）推进管理重心下移，建立项目督导组，引入三方审计公司，实行科研项目闭环与强过程管理。

针对不同年度立项的课题，要求和考察点应该有所侧重。

针对新立项的项目，考察点主要是再次印证项目实施的可行性以及预期研究价值；其次，是了解并及时探讨项目实施过程中存在的问题，尤其对于共性问题可以一并处理，及时为科研人员扫清障碍。

对于研究期已过半的项目，考察重点是通过比对任务书或合同书，在技术层面，核实课题目前的完成情况，已取得的阶段性成果；评估未完成部分的难度系数，给出后续的建议和优化策略；在经费层面，由财务相关人员以及审计公司工作人员比对项目经费预算表，核查课题经费使用明细，评估经费使用进度情况，如有问题及时提出和整改。

针对即将进入结题期的项目，医院可组织预验收会议，参照各上级管理部门的验收要求，对验收书、成果发表情况和经费使用情况等材料进行检查，针对现场验收的项目实行预答辩，目的在于提醒项目负责人重视验收准备，提前预警，及时查漏补缺，确保项目顺利通过验收。

二、实行奖励与惩罚相结合的管理模式，健全科研激励政策以促进科研成果产出。

每年年初，科研管理部门通过评估各科室上一年度的科研项目情况，结合学／专科情况，设定科研目标责任书，包含纵向科研经费、横向科研经费、成果转化到院经费以及科研论文等指标，将目标分解，把任务下沉到科室。

设定任务，完成后予以奖励，医院应完善科研创新激励办法，健全约束评价考核制度，一方面将科研纳入集体绩效考核，将课题完成情况与年底科室评优及绩效奖励挂钩；另一方面，将科研与动态职称评级、导师竞聘等个人发展挂钩，多渠道体现高质量完成课题后带来的正向激励。

除了奖励制度，合理的惩罚办法也十分必要。通过实施科研项目绩效考核管理，规定未及时报送项目相关材料、未按期落实上整改要求等不得发放绩效支出的情形，未按期结题将扣除绩效以及限制新项目申报等措施，严格落实考核管理。

项目结题如何验收管理？

科研项目的验收主要由技术内容指标和经费使用情况组成。

项目接受验收时，通过比对任务书或合同书，检查技术指标的完成情况以及成果产出的相关性；结合经费预算页，项目承担单位需出具研究期内的经费明细，相关合同、发票等，必要时还需提供由第三方机构出具的审计报告，经费审查主要包括使用合理性、合法性和合规性的审查。

据此，将过程管理中针对即将结题项目的中期检查与结题预验收相结合，有效保障结题验收的通过率。

项目结题如何后续管理？

对于目前医院的大部分科研课题，项目通过验收即意味着该项研究的完结，项目止步于几篇相关文章、几项专li等成果，并未开展延续性的研究，更无法提及成果转化等更大的科研价值。

科研管理部门应该将每年结题后项目进行及时总结归纳，采取专家评估、科学分类等方式，给予项目不同的归宿，或聚类申报报奖，或开展深入研究以申报延续性项目，或进一步探究成果转化应用，以此跟踪管理的方式，有望发掘项目更深远的科研价值，保持研究的连续性，赋予项目更大的活力。

据此，在科研项目的全过程管理中，项目申报只是科研活动的一个环节，在每一次的申报过程中，让申报者意识到做好学术积累和现有研究是撰写高质量申请书、获得项目资助的前提；项目立项管理则是重中之重，做好过程管理，是项目顺利结题的切实保障，也是有力督促项目负责人执行好每一个在研项目，尽可能产出成果。

结题后续管理是容易受忽略的一环，应持续跟进研究。结束是新的开始，帮助科研人员不断充实研究基础，构建研究体系，做好科研全生命周期服务。

(文章来源于健康界)